Il calcolo del costo totale di possesso – TCO, Total Cost of Ownership – è un approccio sviluppato da Gartner per calcolare TUTTI i costi del ciclo di vita di una apparecchiatura, per l’acquisto, l’installazione, la gestione, la manutenzione e l’eventuale smaltimento delle attrezzature obsolete.
Sviluppatasi nel settore IT caratterizzato da una velocissima obsolescenza sia hardware che software, trova applicazione in qualsiasi campo a patto che sia possibile registrare i costi di esercizio di una determinata funzione aziendale.
Non quindi un approccio superficiale con il quale si valuta un fornitore solo in base al prezzo praticato, ma una analisi complessa e completa nel corso della quale si prendono in considerazione tutti i costi relativi al possesso del bene.
Si pensi alle attività di gestione degli ordini, il sollecito delle consegne, la gestione delle non conformità, la logistica, la formazione del personale.
Ogni fornitore assorbe una quantità diversa di attività, il TCO permette di attribuire ai diversi fornitori anche la quota parte dei costi indiretti da essi generati, in maniera tale da consentire la valutazione dell’onerosità complessiva del rapporto di fornitura.
Da amante dei KPI, l’aspetto che apprezzo di più è la possibilità di elaborare un sistema di valutazione delle performance dei fornitori, in grado di omogeneizzare e comparare una serie di dimensioni che per loro caratteristiche intrinseche non lo sarebbero.
Facciamo un esempio:
Fornitore A : prezzo 150€/cad, tasso di non conformità del 0.3%, ritardi di consegna del 7%;
Fornitore B : prezzo 155€/cad, tasso di non conformità del 0.1%, ritardi di consegna del 4%;
Quale fornitore è più performante? Per determinarlo occorre utilizzare la metodologia TCO.
La metodologia TCO
Come ho anticipato, per la valutazione del fornitore occorre determinare sia i costi diretti che gli indiretti. Mentre per i primi è sufficiente la consultazione delle diverse fatture, per i secondi è necessario utilizzare una metodologia definita “Activity-Based Costing” (ABC), dove a ogni fornitore sono attribuiti i costi delle attività connesse al processo di Supply Chain Management in proporzione a un parametro rappresentativo dello sforzo richiesto a tali attività.
Vediamo di chiarirci le idee, prendiamo ad esempio l’attività di controllo qualità, i costi potranno essere allocati in base al numero di controlli generati da ogni fornitore. Ancora, i costi dell’attività di gestione delle fatture potrebbero essere allocati in base al numero di righe della fattura, l’attività di sollecito in base al numero di telefonate o di ritardi.
Abbiamo quindi due passaggi importanti:
- La costificazione delle diverse attività aziendali;
- L’identificazione degli activity driver, i parametri in base ai quali allocheremo i costi delle attività ai diversi fornitori.
Nel corso dei prossimi giorni approfondirò l’argomento, a presto!
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