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DMAIC – Migliorare i processi con una strategia oggettiva

DMAIC è l’acronimo di Define (Definisci), Measure (Misura), Analyze (Analizza), Improve (Migliora), Control (Controlla) – si pronuncia (Duh-May-Ick) – è una strategia oggettiva (si basa su dati) per migliorare i processi.

Ogni step del processo circolare DMAIC è necessario per assicurare i migliori risultati possibili.

Vediamoli in dettaglio:

Define

Definire il Cliente, i relativi requisiti cruciali (qualità della verniciatura, rispetto consegne, ecc.) e i processi coinvolti.

Definire le aspettative del cliente, i limiti del progetto, l’inizio e la fine del processo da migliorare grazie alla sua mappatura.

Measure

Misura le performance dei processi coinvolti. Sviluppa una strategia per la raccolta dei dati, raccogli i dati da molteplici fonti per determinare eventuali errori e metriche.

Confronta con i risultati attesi dal cliente per determinare gli scostamenti.

Analyze

Analizza i dati raccolti e la mappa del processo per determinare la root cause dei difetti e le opportunità di miglioramento.

Identifica la differenza tra le performance correnti e le performance attese.

Definisci le priorità.

Improve

Migliora i processi introducendo nuove soluzioni creative e innovative per risolvere e prevenire i problemi.

Sviluppa un piano di implementazione costituendo team dedicati.

Control

Controlla i miglioramenti ottenuti con le nuove soluzioni, previeni il passo indietro verso le vecchie soluzioni.

Richiedi lo sviluppo, la documentazione e l’implementazione di piani di monitoraggio, istituzionalizza il miglioramento continuo attraverso la modifica del sistema e della struttura aziendale.

Concludiamo con un accenno alla tecnica DMADV (Define, Measure, Analyze, Design e Verify), una strategia più adatta della DMAIC nel caso dello sviluppo di nuovi prodotti/servizi.

La DMADV è spesso usata quando si sviluppano nuove strategie in quanto, grazie ai dati raccolti, permette di valutare in anticipo la possibilità di successo.

Entrambe le strategie sono parte integrante della metodologia Six Sigma.


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Come ringraziare per un lavoro ben fatto

Secondo l’Harvard Business, i dipendenti desiderano essere motivati ma dire semplicemente “Ottimo lavoro!” non è abbastanza gratificante, specialmente se lo diciamo spesso.

Quando vuoi davvero gratificare qualcuno, prova a mostrarti curioso rispetto al lavoro compiuto. Prova a dire “E’ davvero interessante, puoi spiegarmi come hai fatto?”.

Mostrando interesse per il lavoro svolto dietro le quinte, onori non solo il risultato ma anche la persona che lo ha conseguito.

Inoltre questo approccio permette di capire in che modo i dipendenti affrontano i problemi, quale parte del lavoro amano di più e cosa li rende più orgogliosi. Tutte informazioni utili quando occorre assegnare i compiti.

Inoltre se il dipendente ha sostenuto dei costi, è importante che questi siano subito riconosciuti. Non solo costi materiali ma anche il tempo sottratto alla famiglia o lo stress “politico” di gestire un progetto ad alta visibilità, parlare di questi aspetti incoraggerà le persone ad essere oneste con te in futuro.

Voi che approccio avete?


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Operational Excellence – Otto Principi per far crescere la tua Organizzazione

La parola “miglioramento” quando si parla di Operation può avere un significato diverso a seconda degli interlocutori. Alcuni lo definiscono come la diminuzione dei costi operativi o del valore dell’inventario, altri in termini di miglioramento della efficienza o di qualità.

Il processo di miglioramento in una organizzazione spesso parte dalla definizione di un obiettivo da parte del management, quindi la palla passa agli impiegati chiamati a conseguire il risultato. Una volta segnato il punto, tocca al management individuare un nuovo obiettivo.

Se tutto procede per il verso giusto, il ciclo innesca un processo di miglioramento continuo che dura negli anni. Piuttosto che un percorso senza fine, l’approccio recente consiste nel definire e monitorare le performance attese dalle Operation.

Il primo passo è definire il traguardo in modo che tutti sappiano esattamente in che direzione andare. Se si desidera realizzare l’Operational Excellence, occorre che ogni singolo dipendente sia in grado di comprendere il flusso di valore verso il Cliente, in modo da poter prevenire e risolvere eventuali problemi.

Proprio come un ingegnere usa le leggi della fisica per progettare un aereo, un ponte o il motore di una autovettura, occorre seguire alcuni principi per raggiungere il traguardo della Operational Excellence.

Di seguito riporto gli otto principi suggeriti da Kevin Duggan:

1 – Definisci il flusso di valore

Disegna su un foglio il tuo flusso di valore, parti dal momento in cui ricevi un ordine da un cliente fino al momento della consegna del bene. In un flusso ideale, l’informazione è data ad un solo processo a monte, tutti gli altri processi sanno cosa fare siccome l’informazione scorre con il prodotto attraverso le connessioni create a partire dal primo processo. La chiave è connettere ogni processo in modo che materiali e informazioni si muovano solo quando è il processo a valle a richiederlo.

Il flusso deve essere tirato (pull) dal processo cliente, non spinto (push) dal processo produttore.

Per illustrare il flusso di valore puoi utilizzare qualsiasi strumento, un foglio di carta, il tuo Ipad, Powerpont.

Ultimamente sto “giocando” con Blueworks live di IBM, un bel prodotto di cui ti parlerò in futuro.

2- Fai scorrere il flusso di valore

Trasferisci nella vita reale quello che hai disegnato e implementa un flusso di valore virtuoso che crei Operational Excellence. Il primo passo è fornire una formazione formale che includa la review del flusso di valore attuale, la descrizione dei nostri 8 principi, l’applicazione dei principi al flusso di valore e infine l’implementazione del piano. Più di tutto occorre insegnare ai dipendenti che l’Operational Excellence è lo strumento chiave per la crescita aziendale.

3- Rendi il flusso visibile

Una volta portato il disegno dalla carta alla realtà, il passo successivo è renderlo chiaramente visibile a tutti in modo che ogni singolo impiegato possa vedere come i processi sono connessi fra loro e il cliente. In Operational Excellence, ogni indicatore visivo utilizzato nelle Operation dovrebbe avere qualcosa a che fare con il flusso o la progressione del prodotto verso il cliente.

4-Crea un workflow

Una volta che abbiamo creato una buona rappresentazione grafica del nostro flusso che permetta ai dipendenti di vedere in che modo il flusso dovrebbe lavorare, il nostro prossimo passo è realizzare un workflow (ne abbiamo già parlato qui).

L’obiettivo è definire le operazioni da compiere tra i diversi processi in modo da ridurre le variazione e realizzare la normalizzazione dell’intero flusso.

5-Rendi chiare le anomalie

In Operational Excellence, desideriamo che ogni dipendente sia in grado di vedere eventuali anomalie. L’idea è che se definiamo rigidamente il flusso ordinario (il primo principio), dovrebbe essere semplice non solo individuare e correggere le anomalie ma anche prevenirle senza coinvolgere il management.

6-Creare procedure per gestire le anomalie

Il flusso può interrompersi anche se tutti sanno come gestirlo e tenerlo sotto controllo. La chiave in questo caso è avere una procedura da far seguire agli operatori prima di chiamare il supervisore. Il primo passo è definire in quali casi occorre necessariamente coinvolgere il management, in tutti gli altri casi, i dipendenti dovrebbero avere a disposizione delle indicazioni standard, ricavate analizzando le soluzioni maggiormente adottate dai responsabili.

7-I dipendenti coinvolti nel flusso, devono migliorare il flusso

Il miglioramento continuo deve essere un obiettivo ben chiaro sin dall’inizio. Per questo motivo occorre sensibilizzare i dipendenti coinvolti nel flusso a segnalare apertamente ogni opportunità di miglioramento. Il primo passo in questo senso è l’analisi congiunta delle anomalie e la loro risoluzione.

8-Essere proattivi

L’Operational Excellence riguarda la crescita aziendale. Dovrebbe dare al management la possibilità di guardare da lontano il mondo Operation per concentrarsi sullo sviluppo di nuove opportunità. L’obiettivo si ottiene riducendo (o eliminando) le attività svolte dal Operation Management nella consegna del bene/servizio al cliente. Cambiando il ruolo, l’Operation Management può così dedicarsi anche alle vendite, all’ingegneria e alla innovazione, diventando parte attiva di molti processi.

Un processo che funziona

Gli otto principi aiutano a creare un processo che può essere utilizzato da Operational Excellence in molte aree e attraverso tutta l’organizzazione, dalla produzione al marketing.

Una volta definito il flusso, può essere usato come leva per migliorare altri processi collegati e stimolare lo sviluppo di nuove tecnologie.


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