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DMAIC – Migliorare i processi con una strategia oggettiva

DMAIC è l’acronimo di Define (Definisci), Measure (Misura), Analyze (Analizza), Improve (Migliora), Control (Controlla) – si pronuncia (Duh-May-Ick) – è una strategia oggettiva (si basa su dati) per migliorare i processi.

Ogni step del processo circolare DMAIC è necessario per assicurare i migliori risultati possibili.

Vediamoli in dettaglio:

Define

Definire il Cliente, i relativi requisiti cruciali (qualità della verniciatura, rispetto consegne, ecc.) e i processi coinvolti.

Definire le aspettative del cliente, i limiti del progetto, l’inizio e la fine del processo da migliorare grazie alla sua mappatura.

Measure

Misura le performance dei processi coinvolti. Sviluppa una strategia per la raccolta dei dati, raccogli i dati da molteplici fonti per determinare eventuali errori e metriche.

Confronta con i risultati attesi dal cliente per determinare gli scostamenti.

Analyze

Analizza i dati raccolti e la mappa del processo per determinare la root cause dei difetti e le opportunità di miglioramento.

Identifica la differenza tra le performance correnti e le performance attese.

Definisci le priorità.

Improve

Migliora i processi introducendo nuove soluzioni creative e innovative per risolvere e prevenire i problemi.

Sviluppa un piano di implementazione costituendo team dedicati.

Control

Controlla i miglioramenti ottenuti con le nuove soluzioni, previeni il passo indietro verso le vecchie soluzioni.

Richiedi lo sviluppo, la documentazione e l’implementazione di piani di monitoraggio, istituzionalizza il miglioramento continuo attraverso la modifica del sistema e della struttura aziendale.

Concludiamo con un accenno alla tecnica DMADV (Define, Measure, Analyze, Design e Verify), una strategia più adatta della DMAIC nel caso dello sviluppo di nuovi prodotti/servizi.

La DMADV è spesso usata quando si sviluppano nuove strategie in quanto, grazie ai dati raccolti, permette di valutare in anticipo la possibilità di successo.

Entrambe le strategie sono parte integrante della metodologia Six Sigma.

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Engineering To Order: Progettare e produrre su commessa

Le realtà che lavorano a stretto contatto con il cliente sin dalla fase di progettazione del prodotto e che quindi pianificano tutte le attività a valle dell’acquisizione di un ordine, sono definite Engineering To Order (ETO).

Lavorare in un contesto ETO è una sfida per tutti i livelli dell’organizzazione, dalle vendite alla produzione.

Se sei interessato ad approfondire l’argomento, ti consiglio il testo “Engineering To Order” (Progettare e produrre su commessa), l’intento della pubblicazione è quello di descrivere e approfondire il modello ETO e fornire utili strumenti per la gestione del lavoro quotidiano.

Aspetto i vostri commenti!

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Il metodo 8D per risolvere problemi sconosciuti

Un paio di settimane fa, un cliente importante ci ha contattato per segnalare un prodotto non conforme. Per fortuna non capita spesso e ci siamo subito attivati per la risoluzione del problema.

Il nostro responsabile della qualità riceve anche una “strana” richiesta: occorre predisporre un modulo per il metodo 8D.

Di cosa si tratta? La richiesta é resa necessaria dal sistema di gestione per la qualità ISO/TS 16949 per il settore automotive.

Il metodo 8D (8 Discipline) é uno strumento di gestione della qualità che permette ad un team inter-funzionale di veicolare idee per determinare in modo scientifico le cause di problemi particolari e fornire soluzioni efficaci.

Sebbene il metodo 8D richieda una certa esperienza, credo sia utile approfondire l’argomento in quanto credo che tutti i settori aziendali possano beneficiare di questo approccio.

L’8D fornisce delle eccezionali linee guida che permettono di arrivare alla radice di un problema, determinare le opportune azioni correttive e monitorare l’efficacia della soluzione.

Il metodo 8D é appropriato solo nel caso di problemi con cause sconosciute, non é lo strumento più adatto nel caso si tratti di problemi potenziali o di decisioni da prendere circa problemi già ben definiti.

Vediamo bene di cosa si tratta, il metodo si articola in 8 step, documentati mediante apposite registrazioni, normalmente denominate “modulo 8D”, ecco perché molte PMI si chiedono cosa sia il modulo 8D e ne ricercano qualche esempio pratico per completarlo e trasmetterlo al cliente che lo ha richiesto, probabilmente per ieri.

Non é un semplice modulo della qualità da compilare, ma un processo di analisi del problema riscontrato che deve portare alla soluzione definitiva dello stesso.

Le fasi del metodo 8D sono le seguenti

1. Individuazione del gruppo di analisi

2. Definizione e descrizione del problema

3. Attuazione delle azioni di contenimento

4. Identificazione e verifica delle cause primarie

5. Identificazione ed attuazione delle AC permanenti

6. Attuazione e verifica di efficacia delle AC

7. Prevenzione del ripetersi del problema

8. Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi

Tutte le fasi devono essere documentate in un modulo 8D, approfondiamo le singole fasi, partendo dalla fase 0 di pianificazione.

0 – Pianificazione

La prima cosa da fare é stabilire se il problema merita un metodo 8D, ovvero se la causa é sconosciuta e non si stratta di un problema standard.

Se si decide di procedere con il metodo 8D é bene descrivere le motivazioni (ad es. richiesta del cliente) e predisporre la modulistica.

1 – Individuazione del gruppo di analisi

Formare il team (8-10 persone) é la chiave del sistema 8D, occorre scegliere un leader, un sollecitatore e un segretario. I partecipanti dovrebbero avere tutti una conoscenza approfondita del prodotto e dei processi ed una certa autorevolezza nelle relazioni con le altre persone.

2- Definizione e descrizione del problema

Occorre identificare le radici del problema e capire perché è sorto. Andrà condotta un’analisi approfondita in modo da essere sicuri di non aver confuso i sintomi con il problema reale.

Una buona idea é registrare nella modulistica il codice del prodotto, il numero di serie, il cliente, l’ordine di produzione, le fasi di lavorazione ecc.

Davvero molto utile é l’utilizzo di un diagramma di flusso del problema, una tabella del tipo “è/non é” e nelle colonne le classiche domande “chi, che cosa, perché, dove, quando, quanto, con che frequenza”.

3 – Attuazione delle azioni di contenimento

Essere trasparenti con i clienti é sempre una buona idea ma é anche vero che i panni sporchi si lavano in famiglia. Occorre intraprendere tutte le azioni necessarie affinché il problema non peggiori e danneggi il cliente, che va protetto con ogni mezzo. L’efficacia delle azioni di contenimento deve essere verificata e documentata.

4 – Identificazione e verifica delle cause primarie

In questa fase si cerca di individuare il motivo per cui si é presentato il problema, i membri del team investigano tutte le potenziali cause usando diaframmi di flusso e diagrammi causa-effetto.

5- Identificazione ed attuazione delle AC permanenti

La fase più critica, si valutano tutte le proposte emerse nel corso dell’analisi, evitando scorciatoie e soluzioni provvisorie. La soluzione scelta sarà permanente e incorporata nel prodotto/processo. Qualsiasi metodo scelto va enfatizzato nei termini di “chi” ne é responsabile, “che cosa” si deve fare e “quando”.

6 – Attuazione e verifica di efficacia delle AC

Siamo alla fase realizzativa, tutti gli elementi vanno registrati in modo da verificare che le azioni decise siano intraprese utilizzando la modulistica prevista. Occorre registrare anche i cambiamenti della situazione via via che le azioni correttive entrano in esercizio. Potrebbero essere necessarie sessioni di formazione e la scelta di nuovi fornitori.

Al termine é buona norma comunicare al cliente l’esito dell’azione correttiva e formalizzare la chiusura della NC.

7 – Prevenzione del ripetersi del problema

Se necessario, occorre sviluppare un diagramma causa-effetto per analizzare e scoprire quali segmenti di processo potrebbero far sì che il problema si ripresenti.

8- Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi

Importantissimo congratularsi con il team al termine del processo in modo da gratificare le persone coinvolte.

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12 Tecniche di gestione delle scorte da utilizzare subito

Le tecniche di gestione delle scorte– inventory management techniquest – sono indispensabili per risparmiare tempo e ridurre I costi.

Nessuna azienda è in grado di raggiungere il successo senza una corretta gestione delle scorte, per questo motivo hai bisogno di conoscere ed usare il maggior numero possibile di metodi.

Per aiutarti ho elaborato un elenco, alla fine di questo post sarai in grado di usarne sicuramente qualcuna ottenendo importanti risultati.

Iniziamo con chiarire bene il concetto di gestione delle scorte (inventory management): è una collezione di tecniche, metodologie e strategie per l’immagazinnamento, la tracciabilità, la consegna e l’organizzazione del materiale necessario per realizzare il nostro prodotto.

Se ancora non lo conosci, ti invito a verificare il valore del magazzino della tua azienda, resterai sicuramente sorpreso da quanti soldi sono immobilizzati in attesa di trasformarsi in prodotti finiti e fatturabili.

Il materiale in giacenza può danneggiarsi, essere oggetto di obslolescenza e, ovviamente, occupa spazio. Per questo motivi e non solo, è incredibilmente importante controllare la rotazione delle scorte per minimizzare le perdite e massimizzare I profitti.

Di seguito un elenco delle tecniche più famose ed efficaci per la gestione delle scorte.

1- Il Lotto economico

Il lotto economico definisce la quantità minima di materiale a scorta da ordinare per soddisfare I picchi di domanda dei clienti senza incorrerere in rotture di stock (mancanza materiale) e senza avere a scorta materiale obsoleto.

È un modello di gestione delle scorte che definisce la quantità ottima di acquisto in modo da minimizzare la somma dei costi di approvvigionamento, e dei costi di mantenimento a magazzino.

Il valore di EOQ (dall’inglese Economic Order Quantity) è facilmente ricavabile con la formula proposa da Kenneth Boyd in Cost Accounting for Dummies.

Il costo totale annuo prevede tre componenti:

• La domanda (D), in unità di prodotto per uno specifico periodo temporale;

• Il costo di ordinazione (S) per ordine di acquisto;

• Il costo di detenzione della merce (H) – il costo che si sostiene per tenere la materia prima in magazzino -, per una unità, supponendo di mantenerla in magazzino solo per il tempo necessario per soddisfare la domanda.

Fai attenzione, mentre il costo di ordinazione è relativo a tutto l’ordine di acquisto, il costo di detenzione è inteso per unità.

EOQ = RAD(2DS/H)

2 – Quantità minima di acquisto

La Minimum Order Quantity (MOQ) è il lotto minimo di materiale che il fornitore è disposto a vendere. Se non sei disposto ad acquistare il MOQ di uno specifico prodotto non puoi emettere l’ordine di acquisto.

Lo scopo del MOQ è permettere al fornitore di aumentare il profitto incrementando la rotazione del magazzino e scoraggiando allo stesso tempo gli acquirenti occasionali che spesso sono meno affidabili.

La MOQ è calcolata in base al costo tatale delle scorte e ogni altro costo da sostenere prima di avere un profitto – mantiene redditizi I fornitori e garantisce un flusso di cassa sano.

3 – Analisi ABC

L’analisi ABC è probabilmente la tecnica che ho utilizzato più spesso.

Consiste nell’ordinare l’inventario in tre categorie in base alle quantità acquistate nel corso dell’anno e del loro valore.

Il processo permette di valutare in modo selezionato l’impatto dei diversi prodotti, definendo quali sono gli articoli critici su cui focalizzare l’attenzione.

Si noterà probabilmente (ma non necessariamente) una distribuzione statistica che segue la legge di Pareto, e da una prima sommaria analisi si noterà che alcuni articoli hanno la maggiore influenza sul fatturato (e questi saranno catalogati come A).

• Classe A: gli articoli acquistati più spesso con con numerosità ca. 20% del totale del fatturato;

• Classe B : articoli di media rotazione ma con un costo di detenzione superiore a quelli di classe A e con numerosità ca. 35% del totale;

• Classe C : il resto delle scorte, che costituiscono il costo maggiore e difficili da gestire;

L’analisi ABC aiuta quindi a mantenere bassi I costi di gestione in quanto identifica gli oggetti che sono acquistati più frequentemente e quelli di cui raramente abbiamo bisogno, riducendo l’obsolescenza delle scorte e aumentando l’indice di rotazione.

Una buona idea è affidare a società esterne la gestione degli articoli di classe C, ad esempio introducendo un servizio di Kanban per la bulloneria.

4 – Just in Time

Il Just in Time inventory management consiste semplicemente nell’acquistare ciò che occorre quando serve nelle quantità richieste.

È il modello seguito da molte aziende che operano su commessa, sopratutto per gli articoli di classe A e B (vedi analisi ABC).

L’obiettivo è arrivare ad avere una giacenza pari a zero, in ottica lean le attività a valle devono “tirare” (pull) l’emissione degli ordini di acquisto.

I benefici sono molteplici:

• Riduzione dei costi (fitto capannoni, assicurazioni ecc.);

• Riduzione dei materiali obsoleti e dei rifiuti

• Aumento della rotazione del materiale

• Flusso di cassa sano e soddisfazione dei fornitori

• Errori di produzione facilmente identificabili e risolvibili

5 – Scorte di sicurezza

Le scorte di sicurezza (Safety stock inventory) consistono in una piccola quantità di materiale acquistato per tutelarsi in caso di una domanda molto variabile e lunghi lead time di consegna.

Anche quando si lavora per commessa, una buona idea è cercare di uniformare e standardizzare l’utilizzo del materiale la cui consegna richiede molto tempo e potrebbe compromettere la veloce esecuzione di una nuova opportunità.

Le scorte di sicurezza inoltre :

• Tutelano in caso di inaspettati picchi di domanda;

• Prevengono la rottura di stock;

• Livellano previsioni di vendita poco accurate;

Senza opportune scorte di sicurezza (mai esagerare) l’azienda potrebbe perdere opportunità preziose e non soddisfare I clienti.

Il calcolo della scorta di sicurezza è semplice :

MDs = Numero massimo di vendite giornaliere (Max Daily Sales)

MLt = Massimo Lead Time in giorni

ADs = Numero medio di vendite giornaliere (Average Daily Sales)

ALt = Lead time Medio in giorni (Average Lead Time)

Scorta di sicurezza = (MDs X MLt) – (ADs X ALT)

6 – FIFO e LIFO

FIFO e LIFO sono due strumenti contabili utilizzati per valorizzare le scorte e analizzare la redditività.

FIFO (Fist In, First Out) consiste nel prelevare dal magazzino gli oggetti in base al loro ordine di arrivo partendo dal primo (quello che giace da più tempo). In altre parole, il primo che è arrivato è il primo che deve uscire.

LIFO (Last In, First Out) consiste nel prelevare dal magazzino gli oggetti in base al loro ordine di arrivo partendo dall’ultimo, quindi da quello più nuovo.

Se gestisci articoli deperibili preferirai la logica FIFO per evitare di dover gettare materiale scaduto.

Al contratrio, LIFO è un ottimo modello per beni omogenei come le pietre e I mattoni. In questo modo quando acquisti un nuovo lotto di materiale non hai la necessità di movimentare la giacenza corrente.

7 – Punto di riordino

Il calcolo del punto di riordino permette di valutare approssimativamente il momento in cui occorre acquistare un lotto di materiale, ossia quando hai raggiunto il livello minimo di scorta che permette di portare avanti le lavorazioni.

ADs = Numero medio di vendite giornaliere (Average Daily Sales)

ALt = Lead time Medio in giorni (Average Lead Time)

St = Scorta di sicurezza (Safety Stock)

Punto di riordino = (ADs X ALt) + St

8 – Rintracciabilità dei lotti

Il Batch Tracking si riferisce alla rintracciabilità del materiale lungo la catena di distribuzione in base ad un codice univoco.

La rintracciabilità è importantissima per gestire eventuali non conformità e avere una indicazione puntuale dell’avanzamento della produzione.

A partire dalla materia prima fino al prodotto finito, il batch tracking permette di vedere da dove vengono I prodotti e a chi sono destinati, oltre che eventuali informazioni aggiuntive come ad esempio la data di scadenza.

9 – Conto deposito

La merce in conto deposito (in inglese Consignment Stock) è una tecnica di gestione delle scorte da parte del fornitore utilizzata soprattutto in una rete di vendita internazionale. La merce rimane di proprietà del fornitore finché questa non viene prelevata dal cliente seppur stoccata nel deposito del cliente stesso.

Le fasi del conto deposito sono:

1. La merce si trova in conto deposito presso il magazzino del cliente

2. Il cliente preleva il quantitativo di merce necessario secondo le sue esigenze (solo in questo momento e solo per il quantitativo prelevato, la merce passa effettivamente di proprietà dal fornitore al cliente).

3. Il fornitore riceve dai clienti i dati relativi ai prelievi effettuati e dunque alla merce che è passata di proprietà.

Il fornitore, in base ai dati ricevuti, si occupa di reintegrare le scorte nel magazzino del cliente e così si ritorna al punto 1.

I vantaggi per il cliente sono di avere minori costi di gestione e di immobilizzo finanziario (le scorte non sono di sua proprietà finché non le preleva) e di avere un lead-time di rifornimento nullo (la merce è sempre presente). Per il fornitore è vantaggioso perché ha bisogno di minor spazio per le scorte (sono difatti immagazzinate dai clienti), ha maggiori informazioni sullo stato effettivo delle vendite ed ha la sicurezza di un ordine a lungo termine.

Lo svantaggio per il cliente è che per implementare questo tipo di rapporto, generalmente è necessario stipulare ordini di esclusiva con un fornitore per un arco temporale di almeno 2-3 anni.

10 – Scorta perpetua

Vediamo come funziona il Perpetual Inventory Management:

Il sistema tiene traccia delle unità vendute e in giacenza in tempo reale, aggiornando la giacenza ad ogni nuova movimentazione.

Tutte le informazioni sono contenute in un sistema centrale al quale possono accedere tutti gli autorizzati.

Si pensi ad esempio della grande distribuzione di articoli informatici, gli operatori possono velocemente conoscere la disponibilità dei prodotti e comunicare al cliente la disponibilità presso uno store diverso.

11 – Dropshipping

Il dropshipping (o anche drop ship) è un metodo di vendita tramite cui un venditore vende un prodotto ad un acquirente, senza tuttavia possederlo materialmente in un magazzino fisico.

Il procedimento è semplice: chi vende trasmette l’ordine al fornitore (definito dropshipper), il quale provvederà alla spedizione della merce al compratore finale.

Con il dropshipping, quindi, il venditore si occupa soltanto della pubblicizzazione del prodotto, evitando le incombenze della gestione del magazzino, dei processi di imballaggio e spedizione.

12 – Previsione della domanda

Il Demand Forecasting consiste nel prevedere la domanda dei clienti, esistono diversi metodi sia informali che analitici.

Si basa su alcune best practices:

• Creare un processo ripetitivo (ad esempio verificare periodicamente le giacenze presso I clienti o inviare delle interviste);

• Stabilire cosa misurare e con quale frequenza

• Mantenere I dati aggiornati

Spero che questa ampia presentazione vi abbia incuriosito, a presto!

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TCO – Total Cost of Ownership del Fornitore (2/2)

Eccoci al secondo e ultimo appuntamento (per ora) in merito al TCO – Trovi la prima parte qui –

La costificazione delle attività

Il costo delle attività aziendali consiste principalmente nel costo del personale, facilmente ricavabile. Questa fase consiste quindi nel valutare le tempistiche necessarie allo svolgimento delle differenti attività.

Occorre individuare la lista delle attività svolte da ogni partecipante al processo e il tempo ad esse dedicato percentualmente. Una volta ottenuto tali valori si potrà procedere al calcolo del costo semplicemente moltiplicando tra loro lo stipendio lordo dell’operatore per la percentuale di tempo di ogni attività.

COSTO ATTIVITA’ = STIPENDIO LORDO OPERATORE X TEMPO%

La rilevazione del tempo può avvenire in tre modi:

  • Intervista l’operatore – Particolarmente adatta a contesti in cui gli operatori svolgono azioni ripetitive, si effettua somministrando un questionario nel quale si chiede di indicare il tempo dedicato alle specifiche attività;
  • Calcolo tramite stima – Si applica a contesti in cui i dipendenti svolgono differenti attività e con frequenze diverse e quindi difficilmente riescono ad associare una percentuale ad ogni singola attività. In base alla media delle ore mensili lavorate, si determinano le percentuali, ad esempio se si spende un giorno al mese per riordinare le fatture questa attività varrà il 5% – considerando per semplicità un mese di 4 settimane e 20 giorni lavorativi.
  • Rilevazione diretta da parte dell’operatore – Tecnica molto onerosa alla quale si ricorre solo in casi molto complessi.

Tornando all’esempio del riordino delle fatture, se svolta da un impiegato 5° livello metalmeccanico – stipendio minimo pari a 1.766,66€ lordi – l’attività avrà un  costo lordo di 88,33€.

Infine, per completare la costificazione, occorre procedere all’attribuzione dei costi diversi da quelli del lavoro. Molti di questi costi sono relativi a risorse utilizzate nelle ore di lavoro e posso quindi essere allocati proporzionalmente, ad esempio l’uso di software o di apparecchiature per la videoconferenza.

Per tutti gli altri costi occorrerà approfondire lo studio, ad esempio l’ammortamento relativo alle apparecchiature informatiche andrà allocato esclusivamente sulle specifiche attività che richiedono l’utilizzo di tali strumenti.

Il passaggio successivo sarà quello di individuare gli activity driver adeguati per poter allocare tali costi ai differenti fornitori in funzione dello sforzo richieste alle varie attività.

Determinazione activity driver e calcolo del costo unitario per driver

Per activity driver si intende il parametro di allocazione che consente di attribuire i costi di attività ai fornitori in proporzione all’utilizzo di tali attività, individuare correttamente il driver è importantissimo in quanto influenza il risultato finale.

Ad esempio, per l’attività di registrazione delle fatture dei fornitori si potrà decidere di utilizzare come activity driver alternativamente il numero di fatture o quello delle righe ordine associate a ciascun fornitore, a seconda che le fatture dei diversi fornitori siano sostanzialmente simili o meno.

Altro tema importante è la disponibilità delle informazioni, se tutta una serie di parametri sono generalmente disponibili sul sistema informativo aziendale, possono esisterne altri non monitorati affatto o gestiti al di fuori del sistema, ad esempio su fogli di calcolo.

Una volta definiti gli activity driver, il passo successivo consiste nel dividere il costo totale delle attività per l’ammontare complessivo degli activity driver registrati nello stesso arco temporale di sostenimento dei costi.

Si ottiene così il costo unitario di “attivazione” per driver (es. costo per la gestione di una non conformità), che moltiplicato per il volume di activity driver associato ad uno specifico fornitore (es. numero non conformità del fornitore X) permette di calcolare la quota parte dei costi di attività generati dal fornitore stesso (es. totale costi delle attività di gestione della qualità per il fornitore X).

Il procedimento è iterato sino ad allocare tutti i costi delle attività e sommando, fornitore per fornitore, i costi diretti e quelli indiretti allocati.

La somma di tutti questi costi permette di comprendere il Total Cost of Ownership del fornitore, mentre il rapporto tra i costi indiretti e quelli diretti di fornitura consente di calcolare l’Indice di Complessità della relazione (IC).

Il confronto tra gli indici di complessità dei fornitori appartenenti alla stessa categoria costituisce un valido supporto informativo per la gestione della relazione commerciale e per la selezione dei fornitori, nonché per mettere in atto specifiche azioni manageriali.

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TCO – Total Cost of Ownership del Fornitore (1/2)

Il calcolo del costo totale di possesso – TCO, Total Cost of Ownership – è un approccio sviluppato da Gartner per calcolare TUTTI i costi del ciclo di vita di una apparecchiatura, per l’acquisto, l’installazione, la gestione, la manutenzione e l’eventuale smaltimento delle attrezzature obsolete.

Sviluppatasi nel settore IT caratterizzato da una velocissima obsolescenza sia hardware che software, trova applicazione in qualsiasi campo a patto che sia possibile registrare i costi di esercizio di una determinata funzione aziendale.

Non quindi un approccio superficiale con il quale si valuta un fornitore solo in base al prezzo praticato, ma una analisi complessa e completa nel corso della quale si prendono in considerazione tutti i costi relativi al possesso del bene.

Si pensi alle attività di gestione degli ordini, il sollecito delle consegne, la gestione delle non conformità, la logistica, la formazione del personale.

Ogni fornitore assorbe una quantità diversa di attività, il TCO permette di attribuire ai diversi fornitori anche la quota parte dei costi indiretti da essi generati, in maniera tale da consentire la valutazione dell’onerosità complessiva del rapporto di fornitura.

Da amante dei KPI, l’aspetto che apprezzo di più è la possibilità di elaborare un sistema di valutazione delle performance dei fornitori, in grado di omogeneizzare e comparare una serie di dimensioni che per loro caratteristiche intrinseche non lo sarebbero.

Facciamo un esempio:

Fornitore A : prezzo 150€/cad, tasso di non conformità del 0.3%, ritardi di consegna del 7%;

Fornitore B : prezzo 155€/cad, tasso di non conformità del 0.1%, ritardi di consegna del 4%;

Quale fornitore è più performante? Per determinarlo occorre utilizzare la metodologia TCO.

La metodologia TCO

Come ho anticipato, per la valutazione del fornitore occorre determinare sia i costi diretti che gli indiretti. Mentre per i primi è sufficiente la consultazione delle diverse fatture, per i secondi è necessario utilizzare una metodologia definita “Activity-Based Costing” (ABC), dove a ogni fornitore sono attribuiti i costi delle attività connesse al processo di Supply Chain Management in proporzione a un parametro rappresentativo dello sforzo richiesto a tali attività.

Vediamo di chiarirci le idee, prendiamo ad esempio l’attività di controllo qualità, i costi potranno essere allocati in base al numero di controlli generati da ogni fornitore. Ancora, i costi dell’attività di gestione delle fatture potrebbero essere allocati in base al numero di righe della fattura, l’attività di sollecito in base al numero di telefonate o di ritardi.

Abbiamo quindi due passaggi importanti:

  • La costificazione delle diverse attività aziendali;
  • L’identificazione degli activity driver, i parametri in base ai quali allocheremo i costi delle attività ai diversi fornitori.

Nel corso dei prossimi giorni approfondirò l’argomento, a presto!

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MIS, Management Information System – Di cosa si tratta?

Il mondo del lavoro è in continua evoluzione, si parla tantissimo di Industria 4.0 e GDPR e delle nuove figure professionali connesse a questi fenomeni.

Ultimamente ho individuato diverse ricerche per professionisti MIS (Management Information System), di cosa si tratta?

Il Management Information Systems (MIS) (in italiano, “Sistemi informativi di gestione”) è lo studio delle persone, della tecnologia, delle organizzazioni e delle relazioni tra loro.

Se ami tecnologie come il tuo Iphone, iPad, Facebook e LinkedIn, probabilmente potresti essere interessato a questo articolo e a questa professione. Tutto ciò che ti serve è amore per la tecnologia e il desiderio di usarla per migliorare la qualità della vita delle persone.

Molte persone pensano che il MIS sia solo programmazione, al contrario questo aspetto è solo marginale in quanto esistono molte opportunità che non richiedono grandi esperienze in questo campo.

“I professionisti MIS aiutano le società ad avere il massimo beneficio dall’investimento in personale, dispositivi e processi di business. MIS è un campo orientato alle persone che pone l’enfasi sul servizio, attraverso la tecnologia dei sistemi di gestione dell’informazione che sono tipicamente sistemi di computer per la gestione dei dati, per produrre ricerche, analizzare dati e avere informazioni più facilmente. Questi sistemi si distinguono dagli altri sistemi di informazioni perché facilitano le attività operazionali e strategiche. (fonte wikipedia)”

Inutile evidenziarlo, oggi chiunque nel mondo del lavoro, da chi paga le bollette a chi gestisce il personale, analizza e usa i dati raccolti con i suoi sistemi informativi. Il vostro supermercato usa il suo database per tenere traccia degli articoli più venduti, per questo motivo spesso non riuscite a trovare quella marca di birra che sembra piacere solo a voi (vita vera).

Le informazioni non servono a molto in assenza di uno scopo. I professionisti MIS conoscono come usare le informazioni per migliorare tutti gli aspetti Operation e sono esperti di cloud e database.

I tratti distintivi di un professionista MIS:

  • Eccellenti problem solver;
  • Adorano lavorare in team;
  • Sono in grado di pensare alla tecnologia in modo strategico;
  • Amano avere la responsabilità di sviluppare e implementare le loro idee;
  • Sono in grado di gestire sia tecnologia che business;
  • Sono in grado di vedere sia i dettagli che il disegno di insieme;
  • Sono grandi comunicatori;
  • Sanno gestire bene tempo e risorse;

I campi di applicazione

Il MIS è trasversale. I professionisti MIS sono il ponte di comunicazione tra i bisogni aziendali e la tecnologia. Questo significa capire come funzionano le cose, risolvere problemi, comunicare i risultati delle analisi e imparare continuamente cose nuove. È un campo dinamico per persone dinamiche, in grado di pensare velocemente e lavorare duro.

Di seguito alcuni esempi:

  •  Business Analyst
  • Business Application Developer
  • IT Consultant
  • Systems Analyst
  • IT Development Project Leader
  • Database Administrator
  • Business Intelligence Analyst
  • Systems Developer
  • Database Analyst
  • Web Developer
  • Network Administrator
  • Technical Support Specialist
  • Information Systems Manager

Le opportunità in questo settore sono certamente destinate a moltiplicarsi, in accordo alle nuove esigenze del mercato ormai obbligato ad adottare sempre nuove tecnologie.

I giovani che desiderano specializzarsi in questo settore possono seguire anche una formazione universitaria. Qui alcuni corsi di Laura in Sistemi di Informazione.

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Operational Excellence – Otto Principi per far crescere la tua Organizzazione

La parola “miglioramento” quando si parla di Operation può avere un significato diverso a seconda degli interlocutori. Alcuni lo definiscono come la diminuzione dei costi operativi o del valore dell’inventario, altri in termini di miglioramento della efficienza o di qualità.

Il processo di miglioramento in una organizzazione spesso parte dalla definizione di un obiettivo da parte del management, quindi la palla passa agli impiegati chiamati a conseguire il risultato. Una volta segnato il punto, tocca al management individuare un nuovo obiettivo.

Se tutto procede per il verso giusto, il ciclo innesca un processo di miglioramento continuo che dura negli anni. Piuttosto che un percorso senza fine, l’approccio recente consiste nel definire e monitorare le performance attese dalle Operation.

Il primo passo è definire il traguardo in modo che tutti sappiano esattamente in che direzione andare. Se si desidera realizzare l’Operational Excellence, occorre che ogni singolo dipendente sia in grado di comprendere il flusso di valore verso il Cliente, in modo da poter prevenire e risolvere eventuali problemi.

Proprio come un ingegnere usa le leggi della fisica per progettare un aereo, un ponte o il motore di una autovettura, occorre seguire alcuni principi per raggiungere il traguardo della Operational Excellence.

Di seguito riporto gli otto principi suggeriti da Kevin Duggan:

1 – Definisci il flusso di valore

Disegna su un foglio il tuo flusso di valore, parti dal momento in cui ricevi un ordine da un cliente fino al momento della consegna del bene. In un flusso ideale, l’informazione è data ad un solo processo a monte, tutti gli altri processi sanno cosa fare siccome l’informazione scorre con il prodotto attraverso le connessioni create a partire dal primo processo. La chiave è connettere ogni processo in modo che materiali e informazioni si muovano solo quando è il processo a valle a richiederlo.

Il flusso deve essere tirato (pull) dal processo cliente, non spinto (push) dal processo produttore.

Per illustrare il flusso di valore puoi utilizzare qualsiasi strumento, un foglio di carta, il tuo Ipad, Powerpont.

Ultimamente sto “giocando” con Blueworks live di IBM, un bel prodotto di cui ti parlerò in futuro.

2- Fai scorrere il flusso di valore

Trasferisci nella vita reale quello che hai disegnato e implementa un flusso di valore virtuoso che crei Operational Excellence. Il primo passo è fornire una formazione formale che includa la review del flusso di valore attuale, la descrizione dei nostri 8 principi, l’applicazione dei principi al flusso di valore e infine l’implementazione del piano. Più di tutto occorre insegnare ai dipendenti che l’Operational Excellence è lo strumento chiave per la crescita aziendale.

3- Rendi il flusso visibile

Una volta portato il disegno dalla carta alla realtà, il passo successivo è renderlo chiaramente visibile a tutti in modo che ogni singolo impiegato possa vedere come i processi sono connessi fra loro e il cliente. In Operational Excellence, ogni indicatore visivo utilizzato nelle Operation dovrebbe avere qualcosa a che fare con il flusso o la progressione del prodotto verso il cliente.

4-Crea un workflow

Una volta che abbiamo creato una buona rappresentazione grafica del nostro flusso che permetta ai dipendenti di vedere in che modo il flusso dovrebbe lavorare, il nostro prossimo passo è realizzare un workflow (ne abbiamo già parlato qui).

L’obiettivo è definire le operazioni da compiere tra i diversi processi in modo da ridurre le variazione e realizzare la normalizzazione dell’intero flusso.

5-Rendi chiare le anomalie

In Operational Excellence, desideriamo che ogni dipendente sia in grado di vedere eventuali anomalie. L’idea è che se definiamo rigidamente il flusso ordinario (il primo principio), dovrebbe essere semplice non solo individuare e correggere le anomalie ma anche prevenirle senza coinvolgere il management.

6-Creare procedure per gestire le anomalie

Il flusso può interrompersi anche se tutti sanno come gestirlo e tenerlo sotto controllo. La chiave in questo caso è avere una procedura da far seguire agli operatori prima di chiamare il supervisore. Il primo passo è definire in quali casi occorre necessariamente coinvolgere il management, in tutti gli altri casi, i dipendenti dovrebbero avere a disposizione delle indicazioni standard, ricavate analizzando le soluzioni maggiormente adottate dai responsabili.

7-I dipendenti coinvolti nel flusso, devono migliorare il flusso

Il miglioramento continuo deve essere un obiettivo ben chiaro sin dall’inizio. Per questo motivo occorre sensibilizzare i dipendenti coinvolti nel flusso a segnalare apertamente ogni opportunità di miglioramento. Il primo passo in questo senso è l’analisi congiunta delle anomalie e la loro risoluzione.

8-Essere proattivi

L’Operational Excellence riguarda la crescita aziendale. Dovrebbe dare al management la possibilità di guardare da lontano il mondo Operation per concentrarsi sullo sviluppo di nuove opportunità. L’obiettivo si ottiene riducendo (o eliminando) le attività svolte dal Operation Management nella consegna del bene/servizio al cliente. Cambiando il ruolo, l’Operation Management può così dedicarsi anche alle vendite, all’ingegneria e alla innovazione, diventando parte attiva di molti processi.

Un processo che funziona

Gli otto principi aiutano a creare un processo che può essere utilizzato da Operational Excellence in molte aree e attraverso tutta l’organizzazione, dalla produzione al marketing.

Una volta definito il flusso, può essere usato come leva per migliorare altri processi collegati e stimolare lo sviluppo di nuove tecnologie.

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Workflow – Cos’è e perché te ne occorre uno

Cerchiamo di capire cosa si intende quando si parla di workflow e per quale motivo ti suggerisco di individuarne uno.

Ultimamente sto affrontando spesso questo tema, con particolare riferimento alla introduzione di un BPM (Business Project Managment, di cui riparleremo in futuro).

Il Workflow è la sequenza di processi attraversati da una attività lavorativa.

Operativamente è il metodo con cui evadi i tuoi task.

È applicabile a tutte le attività, la formulazione di una offerta commerciale, la convocazione e la preparazione di un meeting, l’organizzazione di un evento ecc.

Probabilmente esegui workflow tutti i giorni senza neanche rendertene conto! Ad esempio, ammettiamo che la tua lavanderia sia sullo stesso percorso del calcetto dove accompagni i bambini, che accidentalmente coincide con quello della tua pasticceria preferita.

Tutti i giovedì, quando i bambini hanno la partita, porti i panni in lavanderia e dopo il match premi tutta la famiglia con un bel dolce prima di tornare a casa (sia che abbiano vinto, sia che abbiano perso).

Questa sequenza non è altro che un workflow.

Passando al lavoro quotidiano, forse non hai neanche realizzato quando la tua vita potrebbe essere più facile se tu avessi un workflow. Scavare fra le email o in una pila di carte in cerca di informazioni è una perdita di tempo, per fortuna c’è una soluzione.

Puoi applicare i suggerimenti che seguono in diversi modi, puoi ad esempio utilizzare un Project Managment Tool come il mio amato Trello oppure Microsoft Planner, chiedere al tuo IT manager un BPM o semplicemente utilizzare dei contenitori o una lavagna con post-it. Vedrai che le idee salteranno fuori!

PRINCIPALI WORKFLOW

TO-DO – Il fondamentale.

Consiste nel dividere le attività in tre semplici categorie : To Do, Doing, Done.

Le attività scorrono attraverso le tre fasi, se utilizzi una lavagna Kanban, evadere i compiti (svuotare l’elenco delle cose da fare), ti darà una grande soddisfazione.

Spesso si aggiungono altre categorie come “Progetti a lungo termine” o “Stand-by”, per tenere a mente attività non urgenti.

AGILE – Il popolare.

Usato da molti team, nasce all’inizio degli anni 2000 nell’ambiente software con l’obiettivo di ridurre il rischio di fallimento sviluppando il software in finestre di tempo limitate chiamate Iterazioni. Anche se il risultato di ogni singola iterazione non ha sufficienti funzionalità da essere considerato completo deve essere pubblicato e, nel susseguirsi delle iterazioni, deve avvicinarsi sempre di più alle richieste del cliente. Alla fine di ogni iterazione il team deve rivalutare le priorità di progetto.

In pratica consiste nel concentrare e organizzare le attività di un progetto in piccoli intervalli di non più di una/due settimane. Gli intervalli, come abbiamo detto, sono chiamati Iterazioni. Prima di essere iterate, tutte le attività sono categorizzate come “in attesa” e rappresentano il lavoro “arretrato”.

Quando il team è pronto a completare una attività, il team leader la sposta nelle Iterazioni. Una volta terminato il tempo fissato, sono registrati e valutati i risultati con tutto il team e si pianificano le prossime attività.

È il workflow ideale per team i cui componenti hanno attività individuali, per restare allineati sugli obiettivi e mantenere il processo agile e scorrevole.

RICHIESTE FREQUENTI – Per non affogare

È un altro workflow molto popolare per gestire numerose attività legate alla formulazione di richieste che devono essere opportunamente smistate o categorizzate. Può essere applicato in tantissimi casi, per organizzare le mail, per generare lead, per gestire e processare le richieste dei clienti o del tuo superiore.

Ad esempio, ammettiamo che tu sia un fioraio tanto famoso da non riuscire umanamente a gestire gli ordini dei tuoi clienti. Il miglior modo per gestire questa situazione è depositare tutti gli ordini in uno solo posto per poi smistarli con calma in base alla tipologia (bouquet, matrimoni, consegne a domicilio).

Tutte le richieste, che siano mail, WhatsApp, sms, ordini online, telefonate ecc, transitano quindi in una repository (una lista di Trello/Planner, una cartella sharepoint/server, una scatola di cartone…), in attesa di essere smistate magari non solo in base alla categoria ma anche in base alla priorità.

PASSAGGIO DI CONSEGNE – Hai finito la tua parte

Un altro workflow comune è utilizzato nel caso tu debba assegnare a qualcun altro il completamento di un lavoro iniziato da te (e completato per quello che ti compete). Semplicemente, quando completi la tua parte di lavoro passi il risultato a qualcun altro e così via.

Ad esempio, consideriamo che tu e un gruppo di persone stiate lavorando alla progettazione del nuovo sito della vostra società. La prima persona sarà incaricata di scrivere il testo, quindi trasmetterà il lavoro al collega che lo verificherà prima di inviarlo a sua volta al designer per la creazione del mockup…fino a completare il lavoro.

Il passaggio di consegne può avvenire in molti modi, puoi inviare una mail magari mettendo in copia le persone interessate a tenere il flusso sotto controllo ad esempio (ma non esagerare).

CONCLUSIONI

Spero che questa breve panoramica sia stata di aiuto, ricorda che tutti i workflow sono flessibili e devono adattarsi alle tue esigenze. La parte più importante è il lavoro di analisi che moltissime volte di porterà anche a snellire e velocizzare il tuo lavoro.

Aspetto i vostri commenti!

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